Lean Management

Was ist Lean Management?

Die wörtliche Übersetzung des englischen Begriffes Lean Management bedeutet “schlankes Management”. Damit ist eine UnternehmensfĂŒhrung gemeint, die den grĂ¶ĂŸtmöglichen Nutzen fĂŒr den Kunden bei einer maximalen Senkung der Kosten zum Ziel hat. Teamarbeit und Effizienz sind dabei die SĂ€ulen, auf denen der Prozess ruht. Lean Management kommt traditionell aus der Produktion, wird jedoch auch im Marketing, speziell im Online-Marketing immer populĂ€rer. In diesem Bereich bedeutet Lean Management, dass vorhandene Marketingstrukturen kontinuierlich ĂŒberdacht werden, um neue Impulse fĂŒr innovative Unternehmenskonzepte zu erhalten.

Geschichte des Lean Management

Die UrsprĂŒnge des Lean Management liegen in Japan. Der Automobilkonzern Toyota begann nach dem Zweiten Weltkrieg schrittweise, neue AnsĂ€tze in der Produktion zu verwirklichen. Es entstand das “Toyota Produktionssystem” (TPS). Anstoß fĂŒr diese Entwicklung war im Grunde eine Notlage. Denn zu dieser Zeit war die japanische Wirtschaft gerade erst dabei, sich von den Auswirkungen des Krieges zu erholen und es fehlte schlichtweg das Kapital fĂŒr große Fertigungsanlagen sowie das Einlagern von Materialien und Produktionskomponenten. Das, was zur VerfĂŒgung stand, musste daher so schnell wie möglich die Wertschöpfungskette passieren, um Profite zu erwirtschaften. Toyota gelang es dadurch, AblĂ€ufe in der Produktion effizient zu synchronisieren und den gesamten Prozess im Hinblick auf Ressourcen, Durchlaufzeit und QualitĂ€t zu optimieren. Taiichi Ono, damals der Produktionsleiter bei Toyota, umschrieb den Produktionsprozess wie folgt:

“Wir schauen uns nur die Zeitspanne von dem Punkt der Kundenbestellung bis hin zu dem Moment, in dem wir die Bezahlung erhalten. Wir setzen alles daran, dieses Zeitfenster zu verkleinern, indem wir alle Verschwendungen eliminieren, die nicht wertschöpfend sind.”

Das Prinzip Toyota im Detail

Das Produktionssystem bei Toyota zielt darauf ab, binnen einer möglichst kurzen Zeitspanne die bestmögliche QualitÀt zu möglichst geringen Kosten zu produzieren. Konsequent vermieden werden sollen dabei:

  • Muda: Verschwendung
  • Mura: UnregelmĂ€ĂŸigkeit
  • Muri: UnverhĂ€ltnismĂ€ĂŸige Belastung

Um diesen Zustand zu erreichen, entwickelte Toyota grundlegende Konzepte und Methoden zu

  • einer Standardisierung der einzelnen Arbeitsschritte und des Arbeitsablaufes insgesamt
  • einer Optimierung der Produktionsanlagen, der Total Productive Maintenance (TPM)
  • einer sparsamen, aber gleichzeitig effektiven Automation der Produktionsanlagen, die eine teure Technologie ĂŒberflĂŒssig machen
  • einer RĂŒstzeitreduzierung
  • einer Just in time – Logistik
  • einer absoluten Synchronisierung der Prozesskette in der Produktion
  • einer GlĂ€ttung der Produktion
  • einer Vermeidung von zeit- und kostenintensiven Fehlern durch möglichst einfach gehaltene Mechanismen
  • Anhalten des Produktionsablaufes bei Abweichungen und Fehlern

Vom Prinzip Toyota zum Lean Management

Dieser Ansatz unterscheidet sich fundamental zu den Fertigungsprozessen, wie sie damals in der westlichen Welt ĂŒblich waren. Hier legte man der Produktion die Prinzipien des Taylorismus zugrunde. Das bedeutete, den Fertigungsprozess in möglichst viele kleine Arbeitsschritte aufzuspalten, um danach auf großen Fertigungsanlagen eine möglichst hohe StĂŒckzahl zu erreichen. Ziel waren dabei möglichst niedrige StĂŒckkosten. Toyota und sein Produktionsprozess rĂŒckten erst in den Fokus des Interesses, als sich die Rahmenbedingungen in der Automobilindustrie Ă€nderten, was einerseits durch die Ölkrise, aber auch durch die Entwicklung von einem VerkĂ€ufer-hin zu einem KĂ€ufermarkt geschah.

Das Prinzip Toyota wurde im Westen durch die Publikationen von James P. Womack sowie Daniel T. Jones bekannt.

In Werken wie “The Machine That Changed The World” und “Lean Thinking” beschrieben sie die Methoden von Toyota sowie anderer Unternehmen, die Ă€hnliche Prinzipien in der Produktion anwandten. Womack und Jones haben zudem den Begriff Lean Management, beziehungsweise Lean Thinking, geprĂ€gt.

Der zentrale Ansatz des Lean Management

Lean Management wurde rasch nicht nur auf fertigende Prozesse angewendet, sondern etablierte sich in allen Branchen. Auch Dienstleistungsprozesse und Auftragsentwicklung können von Lean Management profitieren. In jĂŒngerer Zeit wurden diese Prinzipien auch zunehmend fĂŒr das Online Marketing interessant. Der zentrale Ansatz im Lean Management ist es, Werte ohne jegliche Verschwendung zu schaffen. Das gelingt, wenn ĂŒberflĂŒssige AktivitĂ€ten innerhalb der Wertschöpfungskette vermieden werden und alle anderen Bestandteile der Produktion oder des Arbeitsprozesses miteinander koordiniert werden. Um diese zu gewĂ€hrleisten, muss das System immer aus zwei verschiedenen Perspektiven ĂŒberprĂŒft werden:

Aus der Sicht des Kunden

Oberstes Prinzip beim Lean Management ist die Kundenorientierung. Das bedeutet, alle Produkte und Dienstleistungen mĂŒssen auf den Kunden exakt abgestimmt werden. Das Produkt…

  • … , das geliefert wird, entspricht exakt den WĂŒnschen und AnsprĂŒchen des Kunden.
  • … wird exakt zu der Zeit geliefert, die der Kunde terminiert hat.
  • … wird an dem Ort ausgeliefert, den der Kunde wĂŒnscht.
  • … entspricht den WĂŒnschen des Kunden nach IndividualitĂ€t.
  • … wird in der QualitĂ€t ausgeliefert, die der Kunde erwartet.
  • … entspricht den Preisvorstellungen des Kunden und wartet zudem mit einem ĂŒberzeugenden Preis-Leistungs-VerhĂ€ltnis auf.

Aus der Sicht des Unternehmens

Durch eine regelmĂ€ĂŸige Kontrolle inwieweit Lean Management wirklich in einem Unternehmen angewendet wird, können Profit und WettbewerbsfĂ€higkeit verbessert werden.

  • Fokussierung auf eigene StĂ€rken und Kernkompetenzen
  • Optimierung der einzelnen GeschĂ€fts- und Produktionsprozesse
  • Permanente QualitĂ€tskontrolle
  • Steigerung der QualitĂ€t
  • Innerbetriebliche Kundenorientierung
  • dezentrale Strukturen im Unternehmen
  • klar definierte Verantwortlichkeiten
  • effektives Fehlermanagement
  • offene Kommunikations- und Feedbackkultur

In der Literatur finden sich zudem noch weitere Punkte, die zentral fĂŒr Lean Management sind. Der Lean Ansatz ist zudem fĂŒr die einzelnen Branchen angepasst und optimiert. So gibt es Lean Administration, Lean Healthcare, Lean Production, Lean Construction oder Lean Marketing.

Die fĂŒnf Kernprinzipien des Lean Management

Nach Womack und Jones gibt es fĂŒnf Kernprinzipien, mit denen ÜberprĂŒft werden kann, wie effektiv ein System arbeitet:

1. Wertdefinition aus Sicht des Kunden

Wert wird bei Lean Management aus der Sicht des Kunden definiert. Dazu muss ĂŒberprĂŒft werden, was wann produziert wird, um den KundenbedĂŒrfnissen vollstĂ€ndig und zu jedem beliebigen Zeitpunkt gerecht zu werden. Die Produkte mĂŒssen dabei die höchstmögliche QualitĂ€t aufweisen und exakt auf die AnsprĂŒche des Kunden zurechtgeschnitten sein. Das betrifft auch die Preisgestaltung. Nur wenn es ein Bewusstsein dafĂŒr gibt, was ein Kunde wirklich von einem Produkt oder einer Dienstleistung erwartet, kommen in einem Unternehmen wertschöpfende AktivitĂ€ten zustanden.

Wertschöpfend bedeutet konkret, dass einem Produkt oder einer Dienstleistung ein Wert hinzugefĂŒgt wird, fĂŒr den ein Kunde bereit ist, zu zahlen. Ist dies nicht der Fall, handelt es sich um Verschwendung.

2. Identifikation des Wertstroms

Um den Wertstrom identifizieren zu können, mĂŒssen alle Prozesse betrachtet werden, die notwendig sind, um aus dem Rohmaterial das fertige Produkt zu schaffen. Der Wertstrom umfasst dabei sĂ€mtliche AktivitĂ€ten, die aufgewendet werden mĂŒssen, um ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung zu ermöglichen. Diese Fokussierung vermeidet die Verschwendung materieller und geistiger Ressourcen und fĂŒhrt dazu, sich optimal auf die KundenbedĂŒrfnisse auszurichten. HierfĂŒr ist es notwendig, sĂ€mtliche Prozessschritte und AktivitĂ€ten, die zur Erbringung von Leistung eingesetzt werden, zu analysieren. Auch die Fragen, worin die eigentliche Wertschöpfung besteht und wie unnötige ArbeitsablĂ€ufe, vermeiden, reduziert und letztendlich eliminiert werden können, muss hierbei abgeklĂ€rt werden. Im klassischen Lean Management gibt es sieben typische Arten der Verschwendung:

  1. Überproduktion
  2. zu umfangreiche BestÀnde an Erzeugnissen, Materialien, Betriebsmittel, Equipment
  3. Transporte
  4. Wartezeiten
  5. ÜberflĂŒssige Bewegungen
  6. Unnötige Arbeitsschritte
  7. Fehler, die eine Nachbearbeitung erforderlich machen

3. Synchronisation des Flusses

Der Arbeitsprozess im Lean Management unterliegt einem kontinuierlichen Fluss. Ziel dabei ist es, dem Kunden in der gewĂŒnschten Zeit exakt das zu liefern, wonach gefragt wurde. HĂ€ufig herrscht innerhalb einer Abteilung eine große ProduktivitĂ€t, doch im Kontext kommt es oft zu Stopps und somit Zeitverschwendung, wenn mehrere Zellen ineinander verzahnt werden mĂŒssen. Lean Management sorgt dafĂŒr, die Schwachstellen in diesem Fluss aufzuspĂŒren und Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Hindernisse und EngpĂ€sse können so beseitigt und der gesamte Prozess der Produktion harmonisiert werden. Wenn jedes RĂ€dchen im Schaffensprozess im Fluss ist, kann die gesamte Abwicklung eines Auftrags flexibel, effizient und immer auf den Kunden bezogen gesteuert werden. Das bedeutet:
Alle Prozessschritte werden in die optimale Reihenfolge gebracht

  • Alle Prozessschritte werden synchronisiert, entweder parallel oder “just in time”
  • Alle Prozessschritte werden als kontinuierlicher Fluss betrachtet.
  • Arbeitsinhalte werden ausgeglichen
  • Bedarfs- und Auftragsschwankungen werden nivelliert

4. Etablierung eines ziehenden Systems (Pull-System)

Viele Produktionsprozesse laufen nur, um damit eine Maschinenauslastung oder Planvorgaben zu erreichen. Im Lean Management ist die Produktion oder das Erbringen einer Dienstleistung jedoch nur dann sinnvoll, wenn bereits eine konkrete Bestellung eines Kunden vorliegt oder die BestĂ€nde derart reduziert sind, dass eine Kundennachfrage nicht zeitnah genug erfĂŒllt werden könnten. Das ziehende System als Unternehmensstrategie bedeutet dann, die Produktion erst dann zu starten, beziehungsweise aus Kundensicht zu ziehen (englisch “to pull), wenn ein konkreter Anlass besteht. Damit wird Verschwendung in anderen Bereichen wie der Lagerung und gegebenenfalls dem Transport vermieden. Liefertermine und Deadlines können so auch ohne Überstunden eingehalten werden.

5. Perfektion

Auf Japanisch wird dieses Prinzip auch als “Kaizen” bezeichnet, was soviel wie “kontinuierliche Verbesserung” bedeutet. Kaizen wird dabei als permanente Abfolge von kleinen Verbesserung aller AblĂ€ufe im Schaffensprozess betrachtet. Alle Mitarbeiter, FĂŒhrungskrĂ€fte sowie die GeschĂ€ftsleitung werden hierbei mit einbezogen. Durch Kaizen wird gewĂ€hrleistet, dass jeder Vorgang in einem Unternehmen optimiert ist. So kann ganzheitliches Denken und ein Wandel der Unternehmenskultur entstehen. Kaizen wird auf der Ebene des Managements erreicht, wenn

  • bestehende QualitĂ€tsstandards aufrechterhalten werden
  • neue und bessere Standards entwickelt werden
  • die Mitarbeiter umfassend ĂŒber Arbeitsvorschriften und die Standardisierung der ArbeitsvorgĂ€nge unterrichtet werden
  • unerfahrene oder leistungsschwĂ€cher Mitarbeiter Trainings erhalten, um LeistungslĂŒcken zu schließen

Kaizen ist dabei jedoch nichts, das aus der Chefetage verordnet wird, sondern Mitarbeiter unterstĂŒtzen den Verbesserungsprozess aktiv. So entsteht im gesamten Unternehmen ein ganzheitliches Problembewusstsein. Sogenannte QualitĂ€tszirkel oder einfach Teams können jeweils VerbesserungsvorschlĂ€ge erarbeiten, die dann dem Management unterbreitet werden. Diese Praxis gibt Mitarbeitern das GefĂŒhl, ernst genommen zu werden und motiviert sie. Außerdem sind Angestellte eher bereit, spĂ€ter Anweisungen umzusetzen, an deren Erarbeitung sie selbst mitgewirkt haben und die sie somit als sinnvoll erachten. So kann auch die QualitĂ€t der Mitarbeiter selbst verbessert werden, denn sie lernen, bestehende Probleme statisch zu erfassen und erkennen im nĂ€chsten Schritt, wie diese entstanden sind.

Das Sammeln derartiger Daten ist ein langfristiger Prozess in einem Unternehmen. Aus diesem Grund ist bei Kaizen und somit im gesamten Lean Management der Fokus nicht auf einen kurzfristigen Gewinn gesetzt. Nur ein stÀndiger Prozess der Optimierung garantiert die langfristige Sicherung der Existenz. Dabei ist QualitÀt auch hier aus der Sicht des Kunden zu definieren. Nur wenn der Kunde eine QualitÀtssteigerung erkennen kann, ist er in der Lage, sie auch entsprechend zu honorieren. Um sich in die Perspektive des Kunden hineinzuversetzen, ist es hilfreich, den nÀchsten Kollegen als Kunden anzusehen. So können Fehler schon dort entdeckt werden, wo sie im Entstehen begriffen sind. Wird ein Fehler erst nach Fertigstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung entdeckt, kostet dessen Behebung nicht nur Zeit, sondern auch Geld. Zudem ist es bei einem angeschlossenen Prozess oft schwer, die Fehlerquelle zu finden. Grundlagen von Kaizen sind daher

  • Prozessoptimierung
  • Kundenorientierung
  • QualitĂ€tsorientierung
  • Kritikorientierung

Hindernisse bei der EinfĂŒhrung des Lean Management

Es gibt eine Reihe von Hindernissen, mit denen ein Unternehmen bei der Umsetzung der Prinzipien des Lean Management konfrontiert sein kann. Dazu zÀhlen

  • traditionelle Denk- und Arbeitsstrukturen im Management und bei den Mitarbeitern
  • mangelndes VerstĂ€ndnis von Prinzipien des Lean Management
  • mangelnde Kooperationsbereitschaft in der UnternehmensfĂŒhrung
  • starre Konzepte
  • abrupte EinfĂŒhrung des Lean Management
  • WiderstĂ€nde von Abteilungsleitern
  • schlechtes Teambuilding
  • Rollenprobleme
  • falsche Definitionen von Begriffen wie Service, KundennĂ€he, Dienstleistung und QualitĂ€t

Lean Management im Marketing

Im Marketingbereich wird Lean Management noch zu wenig angewendet. Ein Grund hierfĂŒr ist vermutlich, dass Lean Management oft nur mit Arbeitsbereichen wie Produktion, Beschaffung oder Anlagenwirtschaft und Vertrieb in Verbindung gebracht wird. Die Prinzipien des Lean Management lassen sich doch sehr gut im Marketing und im Online Marketing umsetzen. Auf diese Weise können Marketingaktionen besser geplant und realisiert werden. Kampagnen und Anzeigen erreichen die Zielgruppe besser. Lean Management im Marketing, beziehungsweise Online Marketing, stellt vorhandene Marketingstrukturen auf den PrĂŒfstand und gibt neue Impulse fĂŒr innovative Konzepte.

Im konventionellen Marketing stehen die Vorteile eines Produktes oder einer Dienstleistung und der sich daraus ergebende Mehrwert fĂŒr den Kunden im Fokus. Um die BedĂŒrfnisse der Zielgruppe zu erkennen, sind umfangreiche Lösungen notwendig, damit geeignete KommunikationskanĂ€le ermittelt werden können. Nach der Auswertung wird eine Strategie entwickelt, die entweder zum Erfolg fĂŒhrt oder nicht. Lean Management im Marketing stellt die BedĂŒrfnisse des Kunden in den Mittelpunkt, sorgt jedoch dafĂŒr, dass Marketingziele schneller und gĂŒnstiger erreicht werden. Der Kunde wird dabei jedoch nicht aus den Augen verloren. Denn die Strategie wird so ausgerichtet, dass eine Aktion oder Kampagne in verschiedene, kleine Schritte aufgeteilt wird. Das ermöglicht ein permanentes Feedback und sorgt dafĂŒr, dass eine Marketingmaßnahme oder eine Produktentwicklung nachhaltig angepasst werden kann. Somit wird Verschwendung mit einer ins Leere laufenden Kampagne vermieden. Lean Management im Online Marketing funktioniert jedoch nur, wenn die Grundlagen in allen Bereichen eines Unternehmens angewendet werden.

Der Einsatz von Lean Management im Online Marketing

Lean Management im Marketing folgt einem klaren Fahrplan.

  1. Definition des Marketingziels
  2. Aufstellen einer Hypothese anhand von Erfahrungswerten, alten Analysen oder kleinen, aktuellen Analysen des Marktes
  3. Konstruktion eines Test-Szenarios und ÜberprĂŒfung der Hypothese
  4. Auswertung und ÜberprĂŒfung der Strategie
  5. eventuell Nachjustieren der Strategie

Wenn Lean Management im Marketing angewendet wird, ermöglicht dies, Optimierungen in einer laufenden Kampagne durchzufĂŒhren. Entscheidend ist immer das Feedback der Kunden sowie der kontinuierliche Lernprozess und Wille zur Verbesserung eines Unternehmens.

Voraussetzung, dass Lean Management im Marketing funktioniert, sind Strukturen, die ein schnelles Reagieren auf die Testergebnisse ermöglichen.

Lean Management ist unter dem Strich nichts anderes als eine Denkhaltung, die Kundennutzen absolut in den Vordergrund stellt.

Typische Anwendungsbereiche von Lean Management im Marketing/Online Marketing

Es gibt verschiedene Bereiche im Online Marketing, in denen sich die Anwendung von Lean Management besonders anbietet. Dazu zÀhlen

E-Mail-Marketing

Mit E-Mail-Marketing werden Kundenkontakte gefestigt und weiter ausgebaut. Um unter der FĂŒlle an E-Mails herauszustechen, kann deren Gestaltung und Aufbau optimiert werden. Wichtig wĂ€hrend der Testphase ist die Öffnungs- und Klickrate. Weitere Elemente, die getestet werden können, sind Absender und Adresse, Betreff, Anrede, Bilder, LĂ€nge des Textes, Versandzeit, Signatur und Call-to-action.

Anzeigen

Das Prinzip lÀsst sich ebenfalls auf Anzeigen in den sozialen Medien wie Facebook, aber auch Google AdWords anwenden. Der Erfolg einer Anzeige kann anhand verschiedener Parameter wie die Klickrate, die Conversion-Rate oder Cost-per-Click ermittelt werden. Daneben können die Anzeige selbst, der Text, Verlinkungen, Keywords sowie das Targeting kontrolliert werden.

Landingpages

Eine Landingpage erscheint, nachdem ein Internetuser einen Link angeklickt hat. Das Ziel dieser Landingpages ist vor allem eine Steigerung der Conversion-Rate. Wenn die Prinzipien des Lean Management hier angewendet werden, muss jedes Element einer Landingpage getestet werden, um herauszufinden, welche Punkte verbessert werden mĂŒssen, um eine höhere Conversion-Rate zu erreichen. Getestet werden können Text, Bilder, Abbildungen von Produkten, QualitĂ€tssiegel, die auf Trusted Shops hinweisen, Buttons, Hintergrund der Seite und der Call-to-Action.


Sie haben noch Fragen?

Kontaktieren Sie uns

Kostenloser SEO-Check der OSG


Weitere Inhalte